Denk je aan innovatie, dan denk je al snel aan technologische ontwikkelingen en digitalisering. Dat is jammer, want de menselijke kant van innovatie is minstens zo belangrijk. We noemen dat sociale innovatie. Sociale innovatie draait kort gezegd om werknemers die betrokken en toegewijd zijn, zich flexibel opstellen en hun kwaliteiten optimaal benutten. Maar hoe geef je je medewerkers autonomie en hoe pas je je organisatiestructuur daarop aan? En wat doet dat met de bedrijfscultuur? Brabants Besten Natasja Leijser, Operations Business Unit Manager bij Eco Steam and Heating in Tilburg geeft raad.
Sociale innovatie: wat is het?
Natasja wil graag aan de slag met sociale innovatie in haar organisatie, maar geeft aan dat ze hier en daar nog zoekende is. “Als ik heel eerlijk moet zijn, vind ik sociale innovatie een lastige term. En zeker binnen zo’n semi-traditionele organisatie waar wij in zitten”, vertelt Natasja. Ze vertelt dat er geen opleiding is waar je “stoom” kan leren. “Mensen komen in de meeste gevallen blanco bij ons binnen en wij leren hen vervolgens de fijne kneepjes van het vak.” Ook vertelt ze over de generatiekloof en het belang van training. “We hebben aan de ene kant veel (oudere) collega’s met een bak aan ervaring. Aan de andere kant hebben we een relatief jonge groep die (deels) net uit de schoolbanken komt. We merken dat daar een generatiekloof zit. Door intern kennis te delen en samen te werken, kom je tot nieuwe inzichten en versterk je het teamgevoel.” Natasja vertelt hoe ze dat aanpakken: “Onlangs zijn we gestart met zogenaamde 15-minuten sessies. In zo’n sessie geven onze ervaren medewerkers training aan hun nieuwe collega’s over specifieke onderwerpen, zoals waterontharding. Dat is ook een win-win situatie: de kennis van onze jonge medewerkers wordt bijgeschaafd en de ervaren medewerkers trainen hun presentatie skills.”
Door intern kennis te delen en samen te werken, kom je tot nieuwe inzichten en versterk je het teamgevoel.
De voordelen (en nadelen) van diverse teams
Gelet op de huidige arbeidsmarktkrapte, is het lastig om aan technische vakspecialisten te komen. Natasja vertelt hoe ze dat binnen haar organisatie aanpakt. “De krapte zorgt ervoor dat je creatiever gaat denken en breder gaat kijken naar mensen die nog niet de juiste kennis in huis hebben of ervaring hebben binnen andere branches. Daardoor krijg je diverse teams. Aan de ene kant vraagt dat om een extra inspanning tijdens het onboardingsproces, maar aan de andere kant heeft het ook veel voordelen. Deze mensen met een andere achtergrond brengen nieuwe invalshoeken met zich mee en kijken met een andere bril naar onze bedrijfsprocessen.”
Van structuurverandering naar cultuurverandering
Natasja geeft aan dat er een afstand lijkt te bestaan tussen “kantoor” en “werkplaats”. Dat terwijl ook het grootste deel van de kantoormedewerkers een technische achtergrond heeft. Die kloof probeert ze te dichten door sessies te organiseren waarbij iedereen inbreng heeft. “Mensen in de werkplaats weten niet dat er op kantoor een brok aan ervaring zit. Je merkt – onder andere door de 15-minuten sessies en verbeter-voorstellen bijeenkomsten – dat daar langzaamaan verandering in komt. Mensen durven steeds vaker de stap te zetten om dingen aan elkaar te vragen”, vertelt Natasja. Natasja gaat verder: “Tijdens zo’n verbeter-voorstellen bijeenkomst gaan we samen in op vragen als: Wat moeten we aan het product veranderen om het nog optimaler of efficiënter te maken? Mensen van de buitendienst, de werkplaats en kantoor denken hierover na tijdens een brainstorm. Ikzelf kan bijvoorbeeld van alles bedenken, maar het moet wel uitvoerbaar zijn. Als een team gaan we gezamenlijk op zoek naar een oplossing.”
Autonomie bij de medewerker
Tijdens een verbeter-voorstellen bijeenkomst krijgt iedereen de mogelijkheid om zijn of haar input te geven. “Alle ideeën en voorstellen verzamelen we op een lijst. Daarna gaan we kijken: wat is haalbaar? Korte besluiten kunnen we direct doorvoeren. Dat zijn de quick-wins waarbij we de autonomie bij de medewerker neerleggen. Andere voorstellen kosten een iets langere adem, omdat ze dieper (financieel en/of technisch) uitgezocht moeten worden”, aldus Natasja. Ze geeft een voorbeeld waarbij een medewerker een nieuwe manier van werken op hoogte aanbeval. “De medewerker gaf aan dat hij bij zijn vorige werkgever gebruik maakte van een speciale steiger, terwijl wij nog een simpele ladder gebruikten om op moeilijke plekken te komen. Deze innovatie heeft een positief effect op mens én veiligheid, daarom hebben wij deze nu ook aangeschaft.”
Door de verbeter-voorstellen bijeenkomsten en de 15-minuten sessies worden medewerkers in hun kracht gezet om processen efficiënter te maken. “Men heeft het gevoel gehoord te worden. In het verleden werden deze zaken gewoon benoemd, maar werd dit vervolgens binnen het management besproken en geen terugkoppeling meer gegeven als het voorstel niet haalbaar was. Dat werkt niet echt motiverend. Nu hebben we daar veel meer structuur in aangebracht. Het leidt niet alleen tot innovaties, maar het leidt ook tot dialoog en vergroting van het werkplezier. En dat is dubbel zo belangrijk”, aldus Natasja.
Verlies de stilzwijgende groep niet uit het oog
Het management bij Eco Steam & Heating bestaat uit drie personen. Daaronder komen direct de operationele teams. Natasja licht de organisatiestructuur toe: “We hebben een platte organisatie. De operationele teams hebben een teamleider, maar die is zelf ook altijd operationeel bezig. Meer een werkvoorbereider dus. Ook het management is vaak op werkschoenen in de hal te vinden (of zelfs in een stoomketel). We zijn allemaal gelijk, alleen heeft iedereen net een andere rol.” Als bedrijfsleider wil Natasja zo dicht mogelijk bij haar team staan, maar geeft ze ook aan dat ze vaak brandjes aan het blussen is, waarbij ze het team wel eens uit het oog verliest. “Ik ben continu bezig met het vinden en onboarden van nieuwe medewerkers. Daarbij vergeet ik wel eens de stilzwijgende groep die veel werk verzet. Dat is niet eerlijk. De aandacht voor en het behoud van het team zijn misschien wel belangrijker dan het aantrekken van nieuw talent. Daarom probeer ik zoveel mogelijk contact te houden met de collega’s en te monitoren waar hun triggers zitten. Laatst gaf iemand aan liever één dag in de week thuis te werken, in verband met de lange reistijd. Daar geven wij graag gehoor aan en gaan we proberen te regelen.”
De aandacht voor en het behoud van het team zijn misschien wel belangrijker dan het aantrekken van nieuw talent
Hoor wat er leeft
We vragen Natasja welk advies ze meegeeft aan haar collega-werkgevers. “Het belangrijkste is dat je aandacht blijft houden voor je medewerker en die door de waan van de dag niet uit het oog verliest. Het is die groep mensen die je bedrijf maakt.” Daarnaast is het belangrijk om open te staan voor nieuwe ontwikkelingen in het werkveld. “We zijn allemaal geneigd om veel te snel door te gaan en te blijven denken in structuren die niet werken. Mensen ontwikkelen zich en je krijgt te maken met nieuwe innovaties. Daar moet je als werkgever voor open staan en continu op blijven acteren. Maar: dat moet je wel horen. Je moet actief moeite blijven doen om te horen wat er leeft. Het moet onderdeel worden van je dagelijkse doen.”